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Managers français « Si on n’est pas expert dans un domaine on n’a aucune crédibilité ».

Selon le magazine anglais « The Economist », la référence absolue de nombreux cadres et d’étudiants du monde entier, les managers français cumulent plusieurs handicaps et sont ainsi pointés du doigt.

Il leur est notamment reproché de sortir des mêmes écoles, d’être trop souvent « parachutés » dans les entreprises, ou encore d’être tous formés sur le même moule.

Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l’Essec, auteur notamment de « Le Travail, ça s’apprend », aux éditions Eyrolles a réagi dans un entretien sur France Info :

Maurice Thévenet : Je pense que plutôt qu’un « French way of work » (ndlr : dénoncé par le magazine), il existe une « French way » à considérer l’existence.

Je crois que les études récentes qui montrent le pessimisme très très important des Français par rapport à tous les autres pays du monde, le marque assez bien.

Je suis sûr que ce n’est pas une attitude vis à vis du travail spécifiquement mais beaucoup plus une étude générale par rapport à l’existence.

Parmi les principaux reproches faits aux managers Français  le poids du diplôme, l’école et le parachutage ..

Maurice Thévenet : Effectivement les phénomènes de parachutages et de cooptation existent partout. Je n’ai pas l’impression qu’ils existent plus en France qu’ailleurs.

Par contre nos organisations se sont profondément transformées et qu’il y a finalement en France de nouveaux profils qui apparaissent. Quand vous regardez les évolutions des profils des dirigeants du CAC 40, ils ont profondément évolué ces dernières années.

Vous retrouvez des gens qui ont des parcours qui ne sont absolument pas celui d’une grande école. Et pour ceux qui viennent parfois d’une grande école, il y a des parcours qui sont parfois très originaux.

Il me semble que « The Economist » aurait du noter quand même que nos amis Anglais sont venus chercher un manager Français, Philippe Varin, pour essayer de gérer la fusion de leur sidérurgie avec les Hollandais qu’ils n’arrivaient pas à gérer eux-mêmes.

« The Economist » dit aussi qu’on ne promeut pas assez les gens en interne..

Maurice Thévenet : Je crois qu’un phénomène très important s’est produit dans les organisations, c’est la diminution du nombre des niveaux hiérarchiques. Et donc effectivement il y a finalement moins de managers et moins de Top Managers. Je remarque quand même qu’il existe des secteurs où ça se passe mieux que d’autres.

Je ferais une différence avec des secteurs comme la distribution où finalement, la montée dans le rang existe encore. D’autres secteurs peut-être comme l’assurance par exemple ou la banque ou là les coupures sont beaucoup plus nettes. Mais je ne pense pas que ce soit un phénomène nouveau aujourd’hui.

Diriger les autres, ça s’apprend ?

Maurice Thévenet : Il faut être expert. Si on n’est pas expert dans un domaine on n’a aucune crédibilité. Le problème c’est qu’il ne faut pas être uniquement un expert. Il faut effectivement apprendre autre chose. Apprendre à conduire les autres, à faire fonctionner de manière efficace un collectif de travail et effectivement ça s’apprend. Ca commence de s’apprendre mais cela s’apprend surtout par l’expérience.

Et je trouve qu’il y a parfois un peu trop de managers qui ont le sentiment que le management relève du don, que c’est inné et sur lequel on ne pourrait rien faire. Ca peut être d’ailleurs une bonne occasion pour apprendre à ne faire aucun effort pour apprendre à manager mieux.

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